《管理改进30讲》精品课专栏

课程详情

《管理改进30讲》精品课专栏

《管理的逻辑》作者丁晖带你管理提升业绩

32讲（总讲数）

老师介绍

丁晖

▎管理畅销书《管理的逻辑》第一作者

▎改进咨询联合创始人、CEO

▎GPS-IE®管理改进系统联合发明人

▎IPP国际绩效改进师认证项目发起人之一

▎22年的管理咨询从业经历，授课总时间超过10000小时，为中国电信集团（00728.HK）、伟星新材（002372）、物产中大（600704）等多家集团公司提供多多年管理改进辅导

课程亮点

《管理改进三十讲 • 2020》

是改进咨询凝聚了15年理论研究与案例实践而提炼的管理改进知识体系，在超过100个咨询案例和为5万学员培训辅导的基础上，改进咨询以“GPS-IE管理改进系统”为基础模型，总结了战略、组织、运营、销售、交付“五位一体”的管理提升方法论系统，协助企业的总经理、总监、部门经理提升“关注结果”的意识、“系统思考”的思维、“增加价值”的方法和“伙伴关系”能力，从而帮助企业提升收入、降低成本、增加效率。

学习这套课程，你会获得

明确战略的导向，战略是选择，价值观的选择的依据，管理者需要不断的反思并重塑价值观，才能够在纷繁复杂的环境下保持清醒的决策；

提升业务的价值，业务的组合和协同决定了组织发展与抗风险的能力，只有梳理清楚业务之间的关系，才能避免“拧成一股绳却各自为战”的状态；

经营管理的关系，管理服务于经营，因为经营是目的，以创造外部客户的价值为目的，管理是手段，以复制内部员工的能力为手段；

量化数据的过程，管理的过程是一道数学题，而不是语文题，只有基于目标设计出可以计算的数学过程，才有可能控制过程，实现结果目标；

精准分析的策略，面对策略管理者有两个困惑，一是有好的策略，但是往往执行不到位，二是没有合适的策略，如何才能实现策略创新

执行落地的计划，通过有效的会议系统来进行计划落地，包括年度目标制定会、月度经营分析会、月度计划分解会和每周复盘会。

这门课是改进咨询十五年在中国管理实践的结晶，融合了多项国际先进管理技术，结合中国企业咨询和辅导的实践，形成了符合中国管理者能力提升的方法论和工具组合，欢迎企业家带领自己的核心团队，来构建属于你们企业的统一的管理语言，提升企业的管理效率。

课程大纲

前言

发刊词

第一模块

基础认知篇（5讲）

第1 讲	危机下业务发展趋势	· 危机对业务的影响 · 业务组合的设计 · 明星业务的打造 · 业务组合的案例
第2 讲	危机下组织变革趋势	· 业务发展阶段 · 业务价值设计 · 业务驱动关系 · 组织设计原则
第3 讲	企业利润为什么下滑？	· 利润的原则 · 利润的公式 · 收入的衰退 · 成本的上升
第4 讲	核心员工为什么留不住？	· 方向清晰——事业留人 · 语言一致——文化留人 · 责权分明——机制留人 · 个人成长——发展留人
第5 讲	为什么企业发展不可持续？	· 三种发展模式 · 三种思维提升 · 三大核心理念 · 技术创造未来

第二模块

业务战略篇（6讲）

第6 讲	重新定义“客户”	· “客户是上帝”的误区 · 重构理性的客户关系 · 由生到熟的客户开发 · 支撑变革的“土地革命”
第7 讲	重新定义“产品”	· 重新定义“产品” · 重新定义部门产品 · 研发生命能力的种子 · 从种子到果实的转化
第8 讲	设计组织战略	· 三大类战略模式 · 市场导向型战略 · 技术导向型战略 · 均衡发展型战略
第9 讲	分解业务阶段的关键职能	· 内生蓄势的萌芽阶段 · 局部验证的起步阶段 · 快速复制的发展阶段 · 创新转型的成熟阶段
第10 讲	管理者的生意模式	· 管理者价值创造的偏差 · 管理者价值的两个维度 · 管理者交付的四大职能 · 管理者推进的八大任务
第11 讲	组织的四大价值链	· 销售价值链 · 交付价值链 · 支撑价值链 · 发展价值链

第三模块

组织设计篇（7讲）

第12 讲	系统思维	· 三种思维模式 · 如何认知新零售？ · 一个加油站的创新模式 · 构建组织的系统认知
第13 讲	分解过程的驱动要素	· 组织驱动力的来源 · 驱动要素VS影响要素 · 一家小卖部的故事 · 设计驱动公式
第14 讲	管理仪表盘	· 驱动要素的定义 · 选择驱动要素 · 分析三大数据 · 识别关键问题
第15 讲	销售链的驱动设计	· 销售链的驱动关系 · 销售链的驱动公式 · 如何确定挑战目标 · 如何评估合格员工
第16 讲	交付链的驱动应用	· 交付链的驱动公式 · 交付链的驱动要素 · 交付链的驱动应用 · 交付链的关键驱动要素
第17 讲	支撑链的驱动应用	· 支撑链的驱动公式 · 如何与业务相咬合 · 支撑链驱动要素的应用 · 驱动要素支撑数据中台
第18 讲	驱动要素推动组织升级	· 组织升级的框架 · 战略挑战的依据 · 组织设计的标准 · 组织执行的地盘

第四模块

落地执行篇（9讲）

第19 讲	基于过程价值的动作分解	· 动作分解的价值 · 动作分解的原则 · 动作分解的过程 · 动作分解的应用
第20 讲	部门目标到岗位目标分解	· 从结果到结果分解目标的误区 · 从结果到过程再到动作的分解 · 判断员工工作计划的任务取舍 · 设计基于动作的跨岗位任务包
第21 讲	评估动作结果的岗位价值	· 销售经理的分配烦恼 · 跳水运动的评分启发 · 设计动作的评估标准 · 评价员工的能力合格
第22 讲	推倒组织内部的“部门墙”	· 看不见的部门墙 · 内部分包的设计 · 相互认证的培训 · 一专多能的角色
第23 讲	链接组织内外部的“价值桥”	· 管理无层级 · 经营无边界 · 价值三角色 · 互投型组织
第24 讲	澄清问题的边界	· 重新理解问题 · 三大问题分类 · 聚焦问题名词 · 问题聚焦案例
第25 讲	分析问题的原因	· 原因分析的困惑 · 原因分析的方式 · 原因分析的原则 · 确定根本的原因
第26 讲	设计问题的策略	· 初步认知策略 · 策略设计原则 · 两种策略模式 · 优选最佳策略
第27 讲	推进行动计划	· 执行系统的升级； · 构建协同的软件； · 建立咬合的会议； · 沉淀组织的“三库”

第五模块

绩效激励篇（4讲）

第28 讲	虚拟运营的机制	· 共建利益体的原则 · 虚拟运营基础理念 · 虚拟货币的设计 · 虚拟货币的兑现
第29 讲	共生共赢的激励模式	· 有利员工的成长 · 尊重自我的选择 · 绩效失衡的风险 · 管理平衡的价值
第30 讲	缓冲空降兵的“过渡期”	· 企业需要“空降兵” · 达成双赢性的共识 · 核心领导的担保制 · 管理发展性的投入
第31 讲	打造高绩效团队	· 团队建设的困惑 · 高管团队的组建 · 后备人才的选拔 · 建立学习型组织